회계 천재가 된 홍대리 4 (손봉석, 2018)

[회계 천재가 된 홍대리] 시리즈는 총 5권이다. 2007년에 초판이 발행되었으며 이번에 리뷰하는 4권은 2018년 개정판이다. 이후 리뷰하게 될 5권도 2018년 개정판이다. 각각의 큰 주제를 살펴보면 아래와 같다.

​

 

1권 회계의 본질

2권 수익성 개선

3권 세무리스크 관리

4권 원가 절감

5권 자금조달

​

 

1권에서 회계를 배운 홍영호 대리는 회계사가 되어 2권에서 등장한다. 이후 자신의 회사를 차려 제주도로 간 홍 회계사는 세무리스크에 관한 조언을 하며 3권에 나타난다. 홍 회계사는 4권에서 기업 컨설팅을 하고, 5권에서는 M&A 업무를 하게 된다.

​

 

[회계 천재가 된 홍대리] 시리즈는 회계에 대한 다양한 지식 전달을 목표로 하지 않는다. 회계 이론에 대한 지식이 필요하다면 다른 책을 읽어야 한다. 하지만 회계를 책상에서만 공부하게 되는 사람들에게 실제 기업에서 회계가 왜 필요하며 어떻게 활용되는지를 공감하고 이해하는데 큰 도움이 될 수 있다. 단순한 숫자가 아닌 고객 관점의 비즈니스 언어로서 회계의 본질을 이해하고 느껴보자.

​

 

참고로 1~5권까지 연결고리는 있지만 이어지는 이야기는 아니기 때문에 순서대로 읽을 필요는 없다.

​

 

줄거리

​

 

홍 대리는 회사 내에서도 유배 부서라 불리는 구매부서에서 근무하고 있다. 요즘 회사는 어수선하다. 새로운 고 사장이 취임했지만 박 상무는 팀원들을 데리고 단체로 사표를 제출했고 상당수 거래처들이 거래를 끊었다. 난국을 헤쳐나가기 위해 고 사장은 이영달이라는 전문 경영인을 기획실장으로 영입한다. 새 기획실장은 단기간에 실적을 개선하고자 '비용 절감 프로젝트를 위한 태스크포스 팀'을 만들고, 홍 대리는 구매부서에서 벗어나기 위한 돌파구로 TFT에 들어간다.

​

 

기획실장은 노동시간을 기준으로 공통비를 배분하여 원가를 절감하자고 한다. 전기료, 수도료 같은 제조경비는 어느 제품에 얼마를 사용했는지 정확하게 계산하기 힘들다. 이런 비용이 공통비인데 이를 노동시간을 기준으로 배분하겠다고 한 것이다. 최근에는 공통비를 노동시간이나 기계 시간으로 배분하지 않고, 제품의 생산활동을 분석하여 활동을 기준으로 공통비를 배분하는 '활동 기준 원가계산'을 이용한다. 하지만 기획실장의 의도는 정확한 원가계산이 아니라 생산 1 본부를 아웃 소싱하려는 데 있었다. 기획실장은 컨설팅 회사를 내세워 구조조정을 하기 위해 컨설팅 회사와 계약을 한다. 컨설팅은 컨설팅 전문가인 홍영호 회계사가 맡게 된다.

​

 

결국 근무시간이 줄어야 비용이 적게 나와 원가를 절감하는 것처럼 되어버려 생산1본부를 별도의 회사로 만들어 제품을 아웃 소싱하기로 한다.

​

 

홍 대리는 TFT와 홍 회계사의 메신저 역할을 하게 되면서 홍 회계사로부터 많은 것을 배우고 원가 절감을 위한 아이디어를 구체화하게 된다.

​

 

홍 대리는 생산부서에서는 생산성을, 판매부서에서는 판매 실적만을 체크하는 기존의 성과평가 방식에서 부서별 독립채산제 방식 도입을 제안한다. 구체적으로 생산부는 판매부에 제품을 판매하는 형태로 평가하고, 판매부는 생산부서로부터 물건을 구입해서 판매하는 형태로 성과를 평가하는 것을 말한다. 홍 대리의 의견에 생산부서에는 판매부서에서 판매한 금액의 10%를 수수료로 지급하자는 사장의 의견이 덧붙여졌다. 고 사장은 홍 대리의 제안을 생산과 판매가 하나가 되는 경영을 실천할 수 있는 의견이라고 받아들였다.

 

 

 

 

 

- 원가를 구성하는 3 요소

1. 재료비 : 제품 생산에 사용된 원재료 금액. 남은 재고는 재고자산(원재료)로 분류한다.

2. 노무비 : 제품 생산과 관련된 임직원 급여. 판매 및 지원 부서의 인건비는 판관비로 분류한다.

3. 제조경비 : 재료비와 노부비를 제외한 제품 생산 관련 경비. 수도, 감가상각비, 전기, 생산을 아웃 소싱할 경우 외주비 등을 말한다.

​

 

- 재료비 절감을 위해 알아야 할 것들

1. 재료비는 생산 이전에 결정된다.

2. 단순화하고 표준화하라.

3. 구매부서에 우수한 인력을 배치하라.

​

 

- 인력을 구조조정하더라도 업무가 그대로라면 남아 있는 인력이 기존 업무를 모두 떠안아야 하기 때문에 잔업만 늘어난다. 노동시간을 줄이기 위해서는 필요한 일만 할 수 있도록 업무를 재조정해야 한다. 부가가치를 내지 못하는 일을 줄이고 부가가치 있는 일에 집중해야 한다. 예를 들어, 5년이 되어야 할 수 있는 일을 1년의 경력자가 할 수 있도록 교육에 투자한다면 단위당 노무비는 줄어들게 된다.

​

 

- 원가 기획 가격결정방법

공급과잉 시대에는 수요자 입장에서 가격을 결정해야 한다. 가격을 먼저 정하고 목표이익을 차감하여 목표 원가를 산정하는 원가 기획 가격결정방법을 이용한다.

​

​